- 業界從菲律賓馬里韋萊斯項目看EPC項目管理2014-12-23 作者：沈文博 | 來源： | 點擊率：導語工程項目建造之所以采用EPC模式，主要原因是項目業主缺乏足夠的技術能力、項目管理能力和控制能力。業主因此選擇工程總承包的形式，盡可能把項目風險轉嫁給總承包商，期望利用總承包商的能力和經驗來預防、減輕和消除在項目建造過程中存在的各種風險。所以，總承包商從投標估算開始，直到工程項目完成并移交業主的整個過程中始終面臨著林林總總、形形色色的風險。
EPC項目管理是承包商通過對進度、成本、質量、風險控制、索賠和安全等進行有效的管理與控制，保證合同按期完工，實現效益。當今國內EPC行業發展堪稱轟轟烈烈，越來越多國內企業開始涉足這一領域，到國外承攬EPC項目。
工程項目建造之所以采用EPC模式，主要原因是項目業主缺乏足夠的技術能力、項目管理能力和控制能力。業主因此選擇工程總承包的形式，盡可能把項目風險轉嫁給總承包商，期望利用總承包商的能力和經驗來預防、減輕和消除在項目建造過程中存在的各種風險。所以，總承包商從投標估算開始，直到工程項目完成并移交業主的整個過程中始終面臨著林林總總、形形色色的風險。
幾乎每一個EPC承包商都曾經或者正在遭受著項目拖期或成本超支的摧殘和折磨。因此在項目執行過程中，總結經驗和教訓，盡快建立和完善EPC項目管理一體化平臺、提高項目管理和風險控制水平，是國內EPC企業做大做強所面臨的課題。
以下結合菲律賓馬里韋萊斯電站項目的EPC管理經驗和教訓，簡要地論述EPC工程項目在實施過程中需要注意的事項。
菲律賓馬里韋萊斯項目是美國黑石投資公司按照世行的環保標準融資，利用我國421政策和國家開發銀行貸款，在菲律賓投資建設的2×300MW（凈出力）燃煤電站項目。
項目范圍包括：兩套亞臨界燃煤鍋爐；60Hz頻率汽輪發電機組及輔助設備等電站全部系統建設；使用海水一次冷卻；工程含海水淡化、卸煤碼頭、輸煤棧橋和循環水排水水電站等。合同額5.8億美元，工期36個月。
本項目特點：發達國家業主投資；按照發達國家標準建設；聘用發達國家咨詢公司進行項目管理；業主要求工藝水平標準高；對項目建設及運行環保要求高；電廠處于海邊坡地，土建工程量遠大于同規模機組。
另外，菲律賓電網頻率為60Hz，該級別的機組尚屬國內首臺，對電廠包括汽輪機和發電機等轉動機械部分均是全新挑戰及考驗。從設計、制作、安裝、調試和運行等方面均無成熟經驗可借鑒。
在菲律賓馬里韋萊斯項目執行過程中，給了我們很多學習歐美先進管理經驗的寶貴機遇。該項目的執行，有利于縮短中國公司跟歐美先進國家在EPC管理方面的差距，為我們進一步滾動開拓國際市場，特別是歐美市場，奠定了堅實基礎。
筆者作為該項目參與人員之一，見證了該項目的執行情況，篇幅所限，不能對該項目執行的經驗和教訓一一枚舉，僅談談個人對EPC管理的幾點切身感受。
以人為本：“管好人、用好人”
項目面臨的外部環境往往是不斷變化的，所以人員的搭配不能一勞永逸，一名優秀的項目經理應堅持以人為本，把“管好人，用好人”置于首要位置。結合馬里韋萊斯項目的執行經驗和教訓，用人馭人的關鍵舉措如下。
1．建立健全定期的崗位績效考核制度。
對所轄的各崗位主要人員建立可以量化的績效考核制度，績效目標參照項目整體進度和合同要求擬定，定期考核，對于不合格的，堅決予以淘汰。
2．建立健全項目全方位的激勵機制體制。
依照馬斯洛關于人的需要層次，有的放矢的進行員工激勵。激勵的方法有報酬激勵、目標激勵、工作激勵和文化激勵四種。激勵首先要用公正性作為壓艙石，堅持“按需激勵原則、激勵與目標相一致原則、物質激勵和精神激勵相結合、外在激勵和內在激勵相結合”的四項原則。
3．建立和完善項目聘人員的試用期制度。
大浪淘沙，人才的選擇也是需要時間之濤的沖刷和沉淀，特別是EPC管理更需要優秀的人才加盟，要建立和完善項目聘用人員的試用期制度，并制定量化的考核標準，對試用期內表現不合格的，堅決予以淘汰，確保項目執行團隊的有生力量。
4．嘗試建立“個人考核基金”的薪酬發放制度。
為了在一定程度上調動項目組成員的積極性，防止人浮于事、混日子等現象，可嘗試建立“個人考核基金”制度。可以參照華電的管理模式，按月扣除應發工資的一部分作為個人年終考核基金。并將考核權利授予項目經理，由項目經理根據個人表現及績效評估結果，支付個人考核基金的部分或全部。
5．建立和完善A/B角制度，為項目保駕護航。
為了確保項目的執行，對項目的主要人員，要實行A/B角制度，即所有的重要角色都應至少配備一名助手，這樣做的直接好處是可避免因個別崗位人員離崗或調整，而使項目執行失去應有的系統性和連貫性。
6．節點獎與整體進度掛鉤，為項目提供正能量。
項目執行伊始，要定好獎勵規則，之后要嚴格遵守。每個項目對現場土建安裝單位等主要分包商或多或少會有適當獎勵。獎勵用不好，不但不能有效提供正能量，反而會因獎勵的濫用而使大家安于現狀、坐享其成。對節點獎，一定要與整體進度控制掛鉤，節點獎發放的必要條件是整體進度計劃可控。否則，必須免除。
7．集思廣益、充分整合利用各方資源。
EPC合同在執行過程中，需要多個分包商和設備供貨商的支持與協作，對各分包單位、設備供貨商的主要參與人員，要充分激勵、調動并發揮他們在其它眾多項目服務的寶貴經驗，對所負責的設備以及相關系統，獻言獻策，彌補我們在技術方面和管理方面的欠缺。
頂層設計要科學合理
頂層設計的好壞，直接關乎項目成敗。因此，前瞻性地做好頂層設計是項目執行的頭等大事，良好的頂層設計至少應包含、但不限于以下幾個方面的內容。
1．組織機構設置要堅持管理幅度和層次相統一的原則。
管理層次過多，容易造成溝通不暢，信息失真。另外，管理幅度增大會使管理人員的接觸關系增多、工作負擔加重。因此，項目部的機構設置要考慮合理劃分管理層次，同時管理幅度應保持適當。
2．設計院選擇要“小而專”，設計審查要落實到位。
設計院選擇要根據項目的實際情況，不要盲目追求規模和名氣。應該首選那些全院設計工作量不大、能夠抽調優質人力資源、且類似項目設計經驗豐富的“小而專”的設計院。
在工作實踐中，存在著很多設計工作由于趕工期出圖而直接抄襲別的項目，造成設計冗余，增加采購和監造成本。還有個別設計人員的粗枝大葉照搬照抄別的項目，而忽視本項目的合同規定等現象。
因此，設計審查十分必要。要選擇有經驗的第三方設計機構，對設計圖紙的合規性、經濟性進行全面徹底的審查和優化。從源頭保障設計正確性，從而最大限度地避免因設計原因而造成的浪費和返工現象。
3．設備采購必須堅持質量第一、價格第二。
國外EPC工程，因為牽涉到系統運行、維護和運輸的不方便性等，所以必須把設備質量放在首位。設備選取盡量要選擇國內一流企業，對國內質量不達標的高溫高壓設備和部分監控設備等，必須果斷采用進口或合資品牌。否則，一旦出現問題，對EPC承包商而言，間接損失非常大。
此外，由于分包采購廠家眾多，各設備成套廠提供的諸如熱控部件和電氣元件品牌雜亂，質量無法保證，也不利于現場維護。為保證供貨質量，可以在招標書中指定幾種可供選擇的著名品牌。對于菲律賓馬里韋萊斯電站項目，由于60Hz特殊要求，為保證電機質量，我們指定了上海電機廠、湘潭電機廠和佳木斯電機廠國內三大家質量和服務均著名的備選企業。事實證明，收效甚好。
4．土建安裝分包要引入競爭機制，易于管控。
作為資源整合型企業，電建分包是關鍵環節，分包單位的選擇及控制影響著項目的最終成敗。首先要正確選擇有能力、有資質、經驗和財務狀況良好的分包單位。其次，要選擇至少兩家以上。
要分配不同的工作范圍，便于后續管控。分包切忌一家獨大，特別是國外工程。因為涉及到辦理當地施工許可、勞務派遣許可和B類機具的運輸不便。所以，電建分包撤換的可能性不大。一旦碰到觸及利益的問題，會導致總包處于尷尬的境地，往往為了整體進度不得不接受電建安裝公司的苛刻和不合理的利益訴求。
而我們的核心利益，因為沒有與電建公司的利益趨同，往往得不到足夠的保障，特別是項目執行階段。因為固定價合同的先天制約，我們希望對滯后的點搶工期，要求增派人員。而電建公司往往考慮的是節約人工成本，不會及時派遣足夠的人員到場服務，影響了整體進度。
5．考核所選分包單位的財務狀況，一票否決。
要充分考核主要分包或采購單位的財務狀況，從不同渠道確認企業的財務狀況是否運行良好，防止企業因資金問題出現違約。對于生產制造型企業而言，資產負債率是主要考核指標之一。一般認為，資產負債率的適宜水平是40%～60%。對于其它類型企業，要根據實際情況而定，但無論如何，不要高出75%。
國內的很多老牌國企，因為成立年代久遠，在行業有名氣，所以往往忽視對其財務狀況的審核。而這導致的直接后果就是：很多國企因經營不善，應收款太多，資產負債率極高，個別甚至資不抵債。體現在項目中，就是合同款被挪用，先低價中標，等交貨時，要挾追加價格，否則不給供貨，倒逼總包就范。因此，對財務狀況不好的企業，要采用一票否決制。
6．利用“贏得值原理”，提升項目管控水平。
贏得值原理（EVC-earned value concept）是對工程費用、進度執行效果進行綜合檢測和評估，是國際上發達國家普遍采用的項目管理技術。贏得值原理可以用一幅由三條曲線組成的圖形來說明。
圖中的橫坐標是項目實施的日歷時間。圖中的縱坐標是項目施工過程中消耗的資源。其計量單位為費用（金額）。
第一條曲線是BCWS（budgeted cost of the work scheduled）曲線，即計劃工作量的預算值曲線。它的含義是將施工的計劃消耗資源預算，包括全部費用要素（如人工時、設備、材料和其他費用等），在計劃的周期內按月進行分配，然后逐月累加，即生成整個項目施工的BCWS曲線。這條曲線是項目施工控制的基準曲線。
第二條曲線是BCWP（budgeted cost of the work performed）曲線，即已完工作量的預算值曲線。BCWP曲線的含義是，按月統計已完工作量，并將此已完工作量的值乘以預算單價，逐月累加，即生成贏得值曲線。贏得值與實際消耗的人工時或實際消耗的費用無關，它是用預算單價來計算已完工作量所取得的實物進展的值，是測量項目實際進展所取得的效績的尺度。
第三條曲線是ACWP（actual cost of the work performed）曲線，即已完工作量的實際費用消耗曲線。ACWP的含義是，對應已完工作量實際上消耗的費用，逐項記錄實際消耗的費用并逐月累加，即可生成這條實耗值曲線。
費用/進度綜合控制的BCWP和ACWP值應每月檢測和報告一次。圖中當前時間是指檢測當月的時間。當前時間的BCWP和ACWP值是檢測當月統計并累計得出的值。
通過圖中BCWS、BCWP、ACWP三條曲線的對比，可以直觀地綜合反映項目費用和進度的進展情況。
將BCWP與BCWS作對比，由于兩者均以預算值作為計算基準，因此兩者的偏差即反映出項目進展的進度差異（SV）。公式為SV=BCWP-BCWS：SV=0，表示項目實際進度與計劃進度相符；SV＞0，表示進度提前；SV＜0，表示進度拖后。
將BCWP與ACWP作對比，由于兩者均以已完工作量作為計算基準，因此兩者的偏差即反映出項目進展的費用差異（CV）。公式為CV=BCWP-ACWP：CV=0，表示實際消耗費用與預算費用相符；CV＞0，表示實際消耗費用低于預算；CV＜0，表示實際消耗費用超預算。
用贏得值原理進行項目的費用/進度綜合控制，可以克服以往通常采用的進度和費用分開進行控制的缺點。
7．引入“PDCA”循環，提高項目管理效率。
PDCA循環是美國統計學家戴明博士提出，P（plan）為計劃，D（Do）為實施，C（Check）為檢查，A（Action）為總結、再優化。PDCA反映了質量管理活動規律，是當今世界公認的提高管理效率的科學方式之一。
菲律賓項目美國獨立工程師對PDCA管理非常重視，也貫徹到項目執行的首尾。在項目執行中，從設計、采購、運輸、安裝、調試和運行等每一個環節，都有一個PDCA大循環。每一個大循環的實現，又依托數個小循環。
通過大小PDCA循環的不停轉動，把項目的各環節、各項工作有機組成統一的質量體系，實現質量管理控制目標。尤其是針對現場施工的各環節，通過充分采用PDCA循環，可對人、機、料、法、環進行有效的分析和控制，從而收到節約成本、事半功倍的效果。
突出重點，兼顧一般
作為項目經理，由于精力有限，所以要重點管控六個方面：進度、質量、成本、風險控制、索賠和安全；并兼顧一般。
1．進度控制要依“前緊后松”的基本原則。
考慮到EPC的不可預見性和電廠的系統性，中國設備質量方面相比歐美國家還有很大差距，售后服務個別也不盡如人意，加上后續設備材料包裝、長途運輸、安裝、調試和運行等不確定性。因此，為了確保項目守住合同工期，必須充分利用P3軟件，細化并倒排時間節點，為后續盡可能留足不可預見時間。
2．質量控制要有危機和憂患意識。
質量是工程的生命線，任何對質量的疏忽和僥幸心理，最后都會付出慘痛的代價。在菲律賓項目上，聘請了獨立的監理公司。但是由于分包客大欺主，監理基本形同虛設。在這方面，作為EPC總承包商，應該學習美國業主賽德電力投資公司的管理模式，所有進度節點必須有監理的簽字確認。對于沒有簽字確認的進度節點，不予承認并有權拒絕支付該進度款，從而提高監理對分包方的掌控力度，推動分包方提高質量管控意識，把因為犧牲質量的進度一切歸零。
3．成本控制要狠抓設計審查和優化。
馬里韋萊斯項目因設計過分冗余等原因，造成大量的材料和土建工程量浪費。諸如循環水泵房的設計過深，導致土建材料的用量大增。過多的一用一備，造成設備采購成本加大；一次風機余量設計過大，在額定運行工況下，閥門開度30%即可，導致風機不能在設計工況條件下安全運行，從而不得不重新選型。
基于上述情況，一定要狠抓設計審查和優化環節。設計審查和優化環節不能流于形式，要抓住重點，分步驟進行。
需要抓住的重點是：廠房整體設計優化環節，在保證合規的前提下，面積越小越好，這樣才能最大限度節約土建工程量和主材的使用量。
需要分步驟進行的是：第一在設計出圖階段的審查，這時需要聘請專業的設計審查機構進行專業審查；第二在現場施工優化階段，要善于借助現場安裝公司的力量，根據實際情況進行有針對性的設計優化，并對土建工程、管道布置和電纜布線等依據實際，進行優化和檢查。
4．風險要有效識別并建立相應的應急預案。
要將項目中的所有風險徹底消除是不可能的，但是我們可以努力降低這些風險發生的可能性，或者減弱它們帶來的影響。項目風險管理的目標，就是確定主要的風險，估計它們的嚴重程度并對它們進行管理。
識別風險的有效手段包括：召開集思廣益的會議、查閱以往工程的風險控制情況資料庫，以及對項目計劃中所有的設想進行仔細分析。在這之后，便可得出一份包含所有已確定風險并加以細致描述的記錄單。
識別出風險之后就進入了風險評估階段，可根據風險的發生機率以及發生后可能產生的影響大小，對已識別的風險進行分級。在大多數項目中，風險數不勝數，因此不可能在所有風險上都投入同樣的精力。
風險評估的目的就是為了分清風險的輕重緩急。在實際執行中，可將風險分為極度、高、中、低四級，以便為將來如何分配精力提供準則。對于發生概率極高，并且影響很大的高度風險，應投入較多精力并及早應對。
在菲律賓馬里韋萊斯項目上，該類風險主要為60Hz問題，對轉動機械部分、特別是汽輪機和發電機同類型機組，國內無任何實際生產、制造和運行經驗可談。對于中度風險，應制定出應急計劃，配備時間緩沖以及應急預算等。而對于破壞力相對更低的低級風險可暫緩處理，但應隨時保持監控。最終，經過風險分析后，所有的風險都將被記錄下來并按優先等級排列，并附有分配好的任務和行動計劃。
5．索賠工作要常抓不懈。
任何一個EPC項目，如果沒有索賠的危機意識，是不可能干好的。特別是跟法律意識極強的美國人打交道，要時刻繃緊法律意識這根弦。合同管理部要充分消化對外合同的規定，做好對業主的索賠和反索賠工作。
要聘請具有項目索賠經驗的專業律師參與到項目管理中來，有條不紊，收集、梳理、研究索賠的合同和法律依據；監控索賠事件的發生和發展；協調項目部其他部門，調查、收集和整理索賠依據和證據；起草索賠通知、報告及索賠相關的往來函件，最大限度地保證總承包方的利益。
6．過程管理要精細化和規范化。
細節決定成敗，過程管理要實現規范化和精細化。如果把工程建設比作整個工廠的產品生產過程，為了生產出最終合格產品，要求對流水線上的每一步驟都要規范化和流程化，真正規范到任何人只要經過簡單的培訓就可以上崗的程度。為了實現該目標，就需要對工作流程進行細致的分析、歸納和總結，建立一套行之有效的作業流程并將其規范化和制度化。
在菲律賓馬里韋萊斯項目上，退稅工作的流程梳理就是這方面應用的典型。對于大金額的EPC項目，由于涉及的廠家眾多。因此，如何及時提交退稅資料、保證稅款的及時到賬，如何統籌各管理水平參差不齊的各分包采購廠家的分批開票，而減少疏忽遺漏則成了重點與難點。根據之前的經驗和實際的操作情況，項目分別建立了退稅跟蹤表和供貨單位開票跟蹤表。通過精細化的過程管控，做到了從報關、開票及提交資料有條不紊，基本上實現了退稅的零失誤。
7．安全工作要實現量化管理
項目經理應組織各級安全管理人員，根據項目施工的具體情況、場地、工期、土建順序、安裝程序等，分析項目安全生產情況，確定安全目標并且要量化目標，包括事故指標（杜絕死亡事故，重傷不超過多少人次，工傷事故平均月頻率低于多少）、安全教育指標、安全檢查整改指標、工業衛生及環境保護指標等。
根據已訂的目標，制訂完成措施。對安全施工薄弱環節、關鍵部位確定安全管理點。擬定目標完成時間和考核辦法，制訂年、季、月安全生產工作計劃，對目標實施情況按不同實施階段進行檢查。對目標實施中的問題提出整改措施，定期不定期地講評整改情況。對實施情況取得成果進行評價，并把成果評價與獎懲結合起來。（文/中國電力工程有限公司 沈文博）
