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　　EPC項(xiàng)目管理是承包商通過(guò)對(duì)進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制、索賠和安全等進(jìn)行有效的管理與控制，保證合同按期完工，實(shí)現(xiàn)效益。當(dāng)今國(guó)內(nèi)EPC行業(yè)發(fā)展堪稱轟轟烈烈，越來(lái)越多國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始涉足這一領(lǐng)域，到國(guó)外承攬EPC項(xiàng)目。

　　工程項(xiàng)目建造之所以采用EPC模式，主要原因是項(xiàng)目業(yè)主缺乏足夠的技術(shù)能力、項(xiàng)目管理能力和控制能力。業(yè)主因此選擇工程總承包的形式，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包商，期望利用總承包商的能力和經(jīng)驗(yàn)來(lái)預(yù)防、減輕和消除在項(xiàng)目建造過(guò)程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)。所以，總承包商從投標(biāo)估算開(kāi)始，直到工程項(xiàng)目完成并移交業(yè)主的整個(gè)過(guò)程中始終面臨著林林總總、形形色色的風(fēng)險(xiǎn)。

　　幾乎每一個(gè)EPC承包商都曾經(jīng)或者正在遭受著項(xiàng)目拖期或成本超支的摧殘和折磨。因此在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，盡快建立和完善EPC項(xiàng)目管理一體化平臺(tái)、提高項(xiàng)目管理和風(fēng)險(xiǎn)控制水平，是國(guó)內(nèi)EPC企業(yè)做大做強(qiáng)所面臨的課題。

　　以下結(jié)合菲律賓馬里韋萊斯電站項(xiàng)目的EPC管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，簡(jiǎn)要地論述EPC工程項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中需要注意的事項(xiàng)。

　　菲律賓馬里韋萊斯項(xiàng)目是美國(guó)黑石投資公司按照世行的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)融資，利用我國(guó)421政策和國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行貸款，在菲律賓投資建設(shè)的2×300MW（凈出力）燃煤電站項(xiàng)目。

　　項(xiàng)目范圍包括：兩套亞臨界燃煤鍋爐；60Hz頻率汽輪發(fā)電機(jī)組及輔助設(shè)備等電站全部系統(tǒng)建設(shè)；使用海水一次冷卻；工程含海水淡化、卸煤碼頭、輸煤棧橋和循環(huán)水排水水電站等。合同額5.8億美元，工期36個(gè)月。

　　本項(xiàng)目特點(diǎn)：發(fā)達(dá)國(guó)家業(yè)主投資；按照發(fā)達(dá)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)；聘用發(fā)達(dá)國(guó)家咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目管理；業(yè)主要求工藝水平標(biāo)準(zhǔn)高；對(duì)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)行環(huán)保要求高；電廠處于海邊坡地，土建工程量遠(yuǎn)大于同規(guī)模機(jī)組。

　　另外，菲律賓電網(wǎng)頻率為60Hz，該級(jí)別的機(jī)組尚屬國(guó)內(nèi)首臺(tái)，對(duì)電廠包括汽輪機(jī)和發(fā)電機(jī)等轉(zhuǎn)動(dòng)機(jī)械部分均是全新挑戰(zhàn)及考驗(yàn)。從設(shè)計(jì)、制作、安裝、調(diào)試和運(yùn)行等方面均無(wú)成熟經(jīng)驗(yàn)可借鑒。

　　在菲律賓馬里韋萊斯項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，給了我們很多學(xué)習(xí)歐美先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的寶貴機(jī)遇。該項(xiàng)目的執(zhí)行，有利于縮短中國(guó)公司跟歐美先進(jìn)國(guó)家在EPC管理方面的差距，為我們進(jìn)一步滾動(dòng)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，特別是歐美市場(chǎng)，奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　筆者作為該項(xiàng)目參與人員之一，見(jiàn)證了該項(xiàng)目的執(zhí)行情況，篇幅所限，不能對(duì)該項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)一一枚舉，僅談?wù)剛€(gè)人對(duì)EPC管理的幾點(diǎn)切身感受。

　　以人為本：“管好人、用好人”

　　項(xiàng)目面臨的外部環(huán)境往往是不斷變化的，所以人員的搭配不能一勞永逸，一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)堅(jiān)持以人為本，把“管好人，用好人”置于首要位置。結(jié)合馬里韋萊斯項(xiàng)目的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，用人馭人的關(guān)鍵舉措如下。

　　1．建立健全定期的崗位績(jī)效考核制度。

　　對(duì)所轄的各崗位主要人員建立可以量化的績(jī)效考核制度，績(jī)效目標(biāo)參照項(xiàng)目整體進(jìn)度和合同要求擬定，定期考核，對(duì)于不合格的，堅(jiān)決予以淘汰。

　　2．建立健全項(xiàng)目全方位的激勵(lì)機(jī)制體制。

　　依照馬斯洛關(guān)于人的需要層次，有的放矢的進(jìn)行員工激勵(lì)。激勵(lì)的方法有報(bào)酬激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、工作激勵(lì)和文化激勵(lì)四種。激勵(lì)首先要用公正性作為壓艙石，堅(jiān)持“按需激勵(lì)原則、激勵(lì)與目標(biāo)相一致原則、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合”的四項(xiàng)原則。

　　3．建立和完善項(xiàng)目聘人員的試用期制度。

　　大浪淘沙，人才的選擇也是需要時(shí)間之濤的沖刷和沉淀，特別是EPC管理更需要優(yōu)秀的人才加盟，要建立和完善項(xiàng)目聘用人員的試用期制度，并制定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)試用期內(nèi)表現(xiàn)不合格的，堅(jiān)決予以淘汰，確保項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的有生力量。

　　4．嘗試建立“個(gè)人考核基金”的薪酬發(fā)放制度。

　　為了在一定程度上調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性，防止人浮于事、混日子等現(xiàn)象，可嘗試建立“個(gè)人考核基金”制度。可以參照華電的管理模式，按月扣除應(yīng)發(fā)工資的一部分作為個(gè)人年終考核基金。并將考核權(quán)利授予項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及績(jī)效評(píng)估結(jié)果，支付個(gè)人考核基金的部分或全部。

　　5．建立和完善A/B角制度，為項(xiàng)目保駕護(hù)航。

　　為了確保項(xiàng)目的執(zhí)行，對(duì)項(xiàng)目的主要人員，要實(shí)行A/B角制度，即所有的重要角色都應(yīng)至少配備一名助手，這樣做的直接好處是可避免因個(gè)別崗位人員離崗或調(diào)整，而使項(xiàng)目執(zhí)行失去應(yīng)有的系統(tǒng)性和連貫性。

　　6．節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)與整體進(jìn)度掛鉤，為項(xiàng)目提供正能量。

　　項(xiàng)目執(zhí)行伊始，要定好獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，之后要嚴(yán)格遵守。每個(gè)項(xiàng)目對(duì)現(xiàn)場(chǎng)土建安裝單位等主要分包商或多或少會(huì)有適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)用不好，不但不能有效提供正能量，反而會(huì)因獎(jiǎng)勵(lì)的濫用而使大家安于現(xiàn)狀、坐享其成。對(duì)節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)，一定要與整體進(jìn)度控制掛鉤，節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)發(fā)放的必要條件是整體進(jìn)度計(jì)劃可控。否則，必須免除。

　　7．集思廣益、充分整合利用各方資源。

　　EPC合同在執(zhí)行過(guò)程中，需要多個(gè)分包商和設(shè)備供貨商的支持與協(xié)作，對(duì)各分包單位、設(shè)備供貨商的主要參與人員，要充分激勵(lì)、調(diào)動(dòng)并發(fā)揮他們?cè)谄渌姸囗?xiàng)目服務(wù)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，對(duì)所負(fù)責(zé)的設(shè)備以及相關(guān)系統(tǒng)，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，彌補(bǔ)我們?cè)诩夹g(shù)方面和管理方面的欠缺。

　　頂層設(shè)計(jì)要科學(xué)合理

　　頂層設(shè)計(jì)的好壞，直接關(guān)乎項(xiàng)目成敗。因此，前瞻性地做好頂層設(shè)計(jì)是項(xiàng)目執(zhí)行的頭等大事，良好的頂層設(shè)計(jì)至少應(yīng)包含、但不限于以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。

　　1．組織機(jī)構(gòu)設(shè)置要堅(jiān)持管理幅度和層次相統(tǒng)一的原則。

　　管理層次過(guò)多，容易造成溝通不暢，信息失真。另外，管理幅度增大會(huì)使管理人員的接觸關(guān)系增多、工作負(fù)擔(dān)加重。因此，項(xiàng)目部的機(jī)構(gòu)設(shè)置要考慮合理劃分管理層次，同時(shí)管理幅度應(yīng)保持適當(dāng)。

　　2．設(shè)計(jì)院選擇要“小而專”，設(shè)計(jì)審查要落實(shí)到位。

　　設(shè)計(jì)院選擇要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，不要盲目追求規(guī)模和名氣。應(yīng)該首選那些全院設(shè)計(jì)工作量不大、能夠抽調(diào)優(yōu)質(zhì)人力資源、且類似項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)豐富的“小而專”的設(shè)計(jì)院。

　　在工作實(shí)踐中，存在著很多設(shè)計(jì)工作由于趕工期出圖而直接抄襲別的項(xiàng)目，造成設(shè)計(jì)冗余，增加采購(gòu)和監(jiān)造成本。還有個(gè)別設(shè)計(jì)人員的粗枝大葉照搬照抄別的項(xiàng)目，而忽視本項(xiàng)目的合同規(guī)定等現(xiàn)象。

　　因此，設(shè)計(jì)審查十分必要。要選擇有經(jīng)驗(yàn)的第三方設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的合規(guī)性、經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行全面徹底的審查和優(yōu)化。從源頭保障設(shè)計(jì)正確性，從而最大限度地避免因設(shè)計(jì)原因而造成的浪費(fèi)和返工現(xiàn)象。

　　3．設(shè)備采購(gòu)必須堅(jiān)持質(zhì)量第一、價(jià)格第二。

　　國(guó)外EPC工程，因?yàn)闋可娴较到y(tǒng)運(yùn)行、維護(hù)和運(yùn)輸?shù)牟环奖阈缘龋员仨毎言O(shè)備質(zhì)量放在首位。設(shè)備選取盡量要選擇國(guó)內(nèi)一流企業(yè)，對(duì)國(guó)內(nèi)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的高溫高壓設(shè)備和部分監(jiān)控設(shè)備等，必須果斷采用進(jìn)口或合資品牌。否則，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)EPC承包商而言，間接損失非常大。

　　此外，由于分包采購(gòu)廠家眾多，各設(shè)備成套廠提供的諸如熱控部件和電氣元件品牌雜亂，質(zhì)量無(wú)法保證，也不利于現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)。為保證供貨質(zhì)量，可以在招標(biāo)書(shū)中指定幾種可供選擇的著名品牌。對(duì)于菲律賓馬里韋萊斯電站項(xiàng)目，由于60Hz特殊要求，為保證電機(jī)質(zhì)量，我們指定了上海電機(jī)廠、湘潭電機(jī)廠和佳木斯電機(jī)廠國(guó)內(nèi)三大家質(zhì)量和服務(wù)均著名的備選企業(yè)。事實(shí)證明，收效甚好。

　　4．土建安裝分包要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，易于管控。

　　作為資源整合型企業(yè)，電建分包是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分包單位的選擇及控制影響著項(xiàng)目的最終成敗。首先要正確選擇有能力、有資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和財(cái)務(wù)狀況良好的分包單位。其次，要選擇至少兩家以上。

　　要分配不同的工作范圍，便于后續(xù)管控。分包切忌一家獨(dú)大，特別是國(guó)外工程。因?yàn)樯婕暗睫k理當(dāng)?shù)厥┕ぴS可、勞務(wù)派遣許可和B類機(jī)具的運(yùn)輸不便。所以，電建分包撤換的可能性不大。一旦碰到觸及利益的問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致總包處于尷尬的境地，往往為了整體進(jìn)度不得不接受電建安裝公司的苛刻和不合理的利益訴求。

　　而我們的核心利益，因?yàn)闆](méi)有與電建公司的利益趨同，往往得不到足夠的保障，特別是項(xiàng)目執(zhí)行階段。因?yàn)楣潭▋r(jià)合同的先天制約，我們希望對(duì)滯后的點(diǎn)搶工期，要求增派人員。而電建公司往往考慮的是節(jié)約人工成本，不會(huì)及時(shí)派遣足夠的人員到場(chǎng)服務(wù)，影響了整體進(jìn)度。

　　5．考核所選分包單位的財(cái)務(wù)狀況，一票否決。

　　要充分考核主要分包或采購(gòu)單位的財(cái)務(wù)狀況，從不同渠道確認(rèn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是否運(yùn)行良好，防止企業(yè)因資金問(wèn)題出現(xiàn)違約。對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)而言，資產(chǎn)負(fù)債率是主要考核指標(biāo)之一。一般認(rèn)為，資產(chǎn)負(fù)債率的適宜水平是40%～60%。對(duì)于其它類型企業(yè)，要根據(jù)實(shí)際情況而定，但無(wú)論如何，不要高出75%。

　　國(guó)內(nèi)的很多老牌國(guó)企，因?yàn)槌闪⒛甏眠h(yuǎn)，在行業(yè)有名氣，所以往往忽視對(duì)其財(cái)務(wù)狀況的審核。而這導(dǎo)致的直接后果就是：很多國(guó)企因經(jīng)營(yíng)不善，應(yīng)收款太多，資產(chǎn)負(fù)債率極高，個(gè)別甚至資不抵債。體現(xiàn)在項(xiàng)目中，就是合同款被挪用，先低價(jià)中標(biāo)，等交貨時(shí)，要挾追加價(jià)格，否則不給供貨，倒逼總包就范。因此，對(duì)財(cái)務(wù)狀況不好的企業(yè)，要采用一票否決制。

　　6．利用“贏得值原理”，提升項(xiàng)目管控水平。

　　贏得值原理（EVC-earned value concept）是對(duì)工程費(fèi)用、進(jìn)度執(zhí)行效果進(jìn)行綜合檢測(cè)和評(píng)估，是國(guó)際上發(fā)達(dá)國(guó)家普遍采用的項(xiàng)目管理技術(shù)。贏得值原理可以用一幅由三條曲線組成的圖形來(lái)說(shuō)明。

　　圖中的橫坐標(biāo)是項(xiàng)目實(shí)施的日歷時(shí)間。圖中的縱坐標(biāo)是項(xiàng)目施工過(guò)程中消耗的資源。其計(jì)量單位為費(fèi)用（金額）。

　　第一條曲線是BCWS（budgeted cost of the work scheduled）曲線，即計(jì)劃工作量的預(yù)算值曲線。它的含義是將施工的計(jì)劃消耗資源預(yù)算，包括全部費(fèi)用要素（如人工時(shí)、設(shè)備、材料和其他費(fèi)用等），在計(jì)劃的周期內(nèi)按月進(jìn)行分配，然后逐月累加，即生成整個(gè)項(xiàng)目施工的BCWS曲線。這條曲線是項(xiàng)目施工控制的基準(zhǔn)曲線。

　　第二條曲線是BCWP（budgeted cost of the work performed）曲線，即已完工作量的預(yù)算值曲線。BCWP曲線的含義是，按月統(tǒng)計(jì)已完工作量，并將此已完工作量的值乘以預(yù)算單價(jià)，逐月累加，即生成贏得值曲線。贏得值與實(shí)際消耗的人工時(shí)或?qū)嶋H消耗的費(fèi)用無(wú)關(guān)，它是用預(yù)算單價(jià)來(lái)計(jì)算已完工作量所取得的實(shí)物進(jìn)展的值，是測(cè)量項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展所取得的效績(jī)的尺度。

　　第三條曲線是ACWP（actual cost of the work performed）曲線，即已完工作量的實(shí)際費(fèi)用消耗曲線。ACWP的含義是，對(duì)應(yīng)已完工作量實(shí)際上消耗的費(fèi)用，逐項(xiàng)記錄實(shí)際消耗的費(fèi)用并逐月累加，即可生成這條實(shí)耗值曲線。

　　費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的BCWP和ACWP值應(yīng)每月檢測(cè)和報(bào)告一次。圖中當(dāng)前時(shí)間是指檢測(cè)當(dāng)月的時(shí)間。當(dāng)前時(shí)間的BCWP和ACWP值是檢測(cè)當(dāng)月統(tǒng)計(jì)并累計(jì)得出的值。

　　通過(guò)圖中BCWS、BCWP、ACWP三條曲線的對(duì)比，可以直觀地綜合反映項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度的進(jìn)展情況。

　　將BCWP與BCWS作對(duì)比，由于兩者均以預(yù)算值作為計(jì)算基準(zhǔn)，因此兩者的偏差即反映出項(xiàng)目進(jìn)展的進(jìn)度差異（SV）。公式為SV=BCWP-BCWS：SV=0，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相符；SV＞0，表示進(jìn)度提前；SV＜0，表示進(jìn)度拖后。

　　將BCWP與ACWP作對(duì)比，由于兩者均以已完工作量作為計(jì)算基準(zhǔn)，因此兩者的偏差即反映出項(xiàng)目進(jìn)展的費(fèi)用差異（CV）。公式為CV=BCWP-ACWP：CV=0，表示實(shí)際消耗費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用相符；CV＞0，表示實(shí)際消耗費(fèi)用低于預(yù)算；CV＜0，表示實(shí)際消耗費(fèi)用超預(yù)算。

　　用贏得值原理進(jìn)行項(xiàng)目的費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制，可以克服以往通常采用的進(jìn)度和費(fèi)用分開(kāi)進(jìn)行控制的缺點(diǎn)。

　　7．引入“PDCA”循環(huán)，提高項(xiàng)目管理效率。

　　PDCA循環(huán)是美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士提出，P（plan）為計(jì)劃，D（Do）為實(shí)施，C（Check）為檢查，A（Action）為總結(jié)、再優(yōu)化。PDCA反映了質(zhì)量管理活動(dòng)規(guī)律，是當(dāng)今世界公認(rèn)的提高管理效率的科學(xué)方式之一。

　　菲律賓項(xiàng)目美國(guó)獨(dú)立工程師對(duì)PDCA管理非常重視，也貫徹到項(xiàng)目執(zhí)行的首尾。在項(xiàng)目執(zhí)行中，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、運(yùn)輸、安裝、調(diào)試和運(yùn)行等每一個(gè)環(huán)節(jié)，都有一個(gè)PDCA大循環(huán)。每一個(gè)大循環(huán)的實(shí)現(xiàn)，又依托數(shù)個(gè)小循環(huán)。

　　通過(guò)大小PDCA循環(huán)的不停轉(zhuǎn)動(dòng)，把項(xiàng)目的各環(huán)節(jié)、各項(xiàng)工作有機(jī)組成統(tǒng)一的質(zhì)量體系，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理控制目標(biāo)。尤其是針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工的各環(huán)節(jié)，通過(guò)充分采用PDCA循環(huán)，可對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)進(jìn)行有效的分析和控制，從而收到節(jié)約成本、事半功倍的效果。

　　突出重點(diǎn)，兼顧一般

　　作為項(xiàng)目經(jīng)理，由于精力有限，所以要重點(diǎn)管控六個(gè)方面：進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、索賠和安全；并兼顧一般。

　　1．進(jìn)度控制要依“前緊后松”的基本原則。

　　考慮到EPC的不可預(yù)見(jiàn)性和電廠的系統(tǒng)性，中國(guó)設(shè)備質(zhì)量方面相比歐美國(guó)家還有很大差距，售后服務(wù)個(gè)別也不盡如人意，加上后續(xù)設(shè)備材料包裝、長(zhǎng)途運(yùn)輸、安裝、調(diào)試和運(yùn)行等不確定性。因此，為了確保項(xiàng)目守住合同工期，必須充分利用P3軟件，細(xì)化并倒排時(shí)間節(jié)點(diǎn)，為后續(xù)盡可能留足不可預(yù)見(jiàn)時(shí)間。

　　2．質(zhì)量控制要有危機(jī)和憂患意識(shí)。

　　質(zhì)量是工程的生命線，任何對(duì)質(zhì)量的疏忽和僥幸心理，最后都會(huì)付出慘痛的代價(jià)。在菲律賓項(xiàng)目上，聘請(qǐng)了獨(dú)立的監(jiān)理公司。但是由于分包客大欺主，監(jiān)理基本形同虛設(shè)。在這方面，作為EPC總承包商，應(yīng)該學(xué)習(xí)美國(guó)業(yè)主賽德電力投資公司的管理模式，所有進(jìn)度節(jié)點(diǎn)必須有監(jiān)理的簽字確認(rèn)。對(duì)于沒(méi)有簽字確認(rèn)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，不予承認(rèn)并有權(quán)拒絕支付該進(jìn)度款，從而提高監(jiān)理對(duì)分包方的掌控力度，推動(dòng)分包方提高質(zhì)量管控意識(shí)，把因?yàn)闋奚|(zhì)量的進(jìn)度一切歸零。

　　3．成本控制要狠抓設(shè)計(jì)審查和優(yōu)化。

　　馬里韋萊斯項(xiàng)目因設(shè)計(jì)過(guò)分冗余等原因，造成大量的材料和土建工程量浪費(fèi)。諸如循環(huán)水泵房的設(shè)計(jì)過(guò)深，導(dǎo)致土建材料的用量大增。過(guò)多的一用一備，造成設(shè)備采購(gòu)成本加大；一次風(fēng)機(jī)余量設(shè)計(jì)過(guò)大，在額定運(yùn)行工況下，閥門開(kāi)度30%即可，導(dǎo)致風(fēng)機(jī)不能在設(shè)計(jì)工況條件下安全運(yùn)行，從而不得不重新選型。

　　基于上述情況，一定要狠抓設(shè)計(jì)審查和優(yōu)化環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)審查和優(yōu)化環(huán)節(jié)不能流于形式，要抓住重點(diǎn)，分步驟進(jìn)行。

　　需要抓住的重點(diǎn)是：廠房整體設(shè)計(jì)優(yōu)化環(huán)節(jié)，在保證合規(guī)的前提下，面積越小越好，這樣才能最大限度節(jié)約土建工程量和主材的使用量。

　　需要分步驟進(jìn)行的是：第一在設(shè)計(jì)出圖階段的審查，這時(shí)需要聘請(qǐng)專業(yè)的設(shè)計(jì)審查機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)審查；第二在現(xiàn)場(chǎng)施工優(yōu)化階段，要善于借助現(xiàn)場(chǎng)安裝公司的力量，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)優(yōu)化，并對(duì)土建工程、管道布置和電纜布線等依據(jù)實(shí)際，進(jìn)行優(yōu)化和檢查。

　　4．風(fēng)險(xiǎn)要有效識(shí)別并建立相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案。

　　要將項(xiàng)目中的所有風(fēng)險(xiǎn)徹底消除是不可能的，但是我們可以努力降低這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，或者減弱它們帶來(lái)的影響。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，就是確定主要的風(fēng)險(xiǎn)，估計(jì)它們的嚴(yán)重程度并對(duì)它們進(jìn)行管理。

　　識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的有效手段包括：召開(kāi)集思廣益的會(huì)議、查閱以往工程的風(fēng)險(xiǎn)控制情況資料庫(kù)，以及對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中所有的設(shè)想進(jìn)行仔細(xì)分析。在這之后，便可得出一份包含所有已確定風(fēng)險(xiǎn)并加以細(xì)致描述的記錄單。

　　識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)之后就進(jìn)入了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段，可根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生機(jī)率以及發(fā)生后可能產(chǎn)生的影響大小，對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分級(jí)。在大多數(shù)項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)數(shù)不勝數(shù)，因此不可能在所有風(fēng)險(xiǎn)上都投入同樣的精力。

　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的就是為了分清風(fēng)險(xiǎn)的輕重緩急。在實(shí)際執(zhí)行中，可將風(fēng)險(xiǎn)分為極度、高、中、低四級(jí)，以便為將來(lái)如何分配精力提供準(zhǔn)則。對(duì)于發(fā)生概率極高，并且影響很大的高度風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)投入較多精力并及早應(yīng)對(duì)。

　　在菲律賓馬里韋萊斯項(xiàng)目上，該類風(fēng)險(xiǎn)主要為60Hz問(wèn)題，對(duì)轉(zhuǎn)動(dòng)機(jī)械部分、特別是汽輪機(jī)和發(fā)電機(jī)同類型機(jī)組，國(guó)內(nèi)無(wú)任何實(shí)際生產(chǎn)、制造和運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)可談。對(duì)于中度風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)制定出應(yīng)急計(jì)劃，配備時(shí)間緩沖以及應(yīng)急預(yù)算等。而對(duì)于破壞力相對(duì)更低的低級(jí)風(fēng)險(xiǎn)可暫緩處理，但應(yīng)隨時(shí)保持監(jiān)控。最終，經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)分析后，所有的風(fēng)險(xiǎn)都將被記錄下來(lái)并按優(yōu)先等級(jí)排列，并附有分配好的任務(wù)和行動(dòng)計(jì)劃。

　　5．索賠工作要常抓不懈。

　　任何一個(gè)EPC項(xiàng)目，如果沒(méi)有索賠的危機(jī)意識(shí)，是不可能干好的。特別是跟法律意識(shí)極強(qiáng)的美國(guó)人打交道，要時(shí)刻繃緊法律意識(shí)這根弦。合同管理部要充分消化對(duì)外合同的規(guī)定，做好對(duì)業(yè)主的索賠和反索賠工作。

　　要聘請(qǐng)具有項(xiàng)目索賠經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)律師參與到項(xiàng)目管理中來(lái)，有條不紊，收集、梳理、研究索賠的合同和法律依據(jù)；監(jiān)控索賠事件的發(fā)生和發(fā)展；協(xié)調(diào)項(xiàng)目部其他部門，調(diào)查、收集和整理索賠依據(jù)和證據(jù)；起草索賠通知、報(bào)告及索賠相關(guān)的往來(lái)函件，最大限度地保證總承包方的利益。

　　6．過(guò)程管理要精細(xì)化和規(guī)范化。

　　細(xì)節(jié)決定成敗，過(guò)程管理要實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和精細(xì)化。如果把工程建設(shè)比作整個(gè)工廠的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，為了生產(chǎn)出最終合格產(chǎn)品，要求對(duì)流水線上的每一步驟都要規(guī)范化和流程化，真正規(guī)范到任何人只要經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就可以上崗的程度。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，就需要對(duì)工作流程進(jìn)行細(xì)致的分析、歸納和總結(jié)，建立一套行之有效的作業(yè)流程并將其規(guī)范化和制度化。

　　在菲律賓馬里韋萊斯項(xiàng)目上，退稅工作的流程梳理就是這方面應(yīng)用的典型。對(duì)于大金額的EPC項(xiàng)目，由于涉及的廠家眾多。因此，如何及時(shí)提交退稅資料、保證稅款的及時(shí)到賬，如何統(tǒng)籌各管理水平參差不齊的各分包采購(gòu)廠家的分批開(kāi)票，而減少疏忽遺漏則成了重點(diǎn)與難點(diǎn)。根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際的操作情況，項(xiàng)目分別建立了退稅跟蹤表和供貨單位開(kāi)票跟蹤表。通過(guò)精細(xì)化的過(guò)程管控，做到了從報(bào)關(guān)、開(kāi)票及提交資料有條不紊，基本上實(shí)現(xiàn)了退稅的零失誤。

　　7．安全工作要實(shí)現(xiàn)量化管理

　　項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織各級(jí)安全管理人員，根據(jù)項(xiàng)目施工的具體情況、場(chǎng)地、工期、土建順序、安裝程序等，分析項(xiàng)目安全生產(chǎn)情況，確定安全目標(biāo)并且要量化目標(biāo)，包括事故指標(biāo)（杜絕死亡事故，重傷不超過(guò)多少人次，工傷事故平均月頻率低于多少）、安全教育指標(biāo)、安全檢查整改指標(biāo)、工業(yè)衛(wèi)生及環(huán)境保護(hù)指標(biāo)等。

　　根據(jù)已訂的目標(biāo)，制訂完成措施。對(duì)安全施工薄弱環(huán)節(jié)、關(guān)鍵部位確定安全管理點(diǎn)。擬定目標(biāo)完成時(shí)間和考核辦法，制訂年、季、月安全生產(chǎn)工作計(jì)劃，對(duì)目標(biāo)實(shí)施情況按不同實(shí)施階段進(jìn)行檢查。對(duì)目標(biāo)實(shí)施中的問(wèn)題提出整改措施，定期不定期地講評(píng)整改情況。對(duì)實(shí)施情況取得成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并把成果評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲結(jié)合起來(lái)。（文/中國(guó)電力工程有限公司 沈文博）